La curiosité, muscle cognitif qui s'atrophie
L'argument central de Chamorro-Premuzic repose sur une définition opérationnelle : la curiosité est l'écart ressenti entre ce que l'on sait et ce que l'on veut savoir. Cet écart, légèrement inconfortable, déclenche un effort d'exploration. Les circuits dopaminergiques du cerveau récompensent ensuite la résolution, ce qui ancre l'envie de recommencer. Quand l'IA générative comble l'écart avant qu'il soit ressenti, le cycle complet est court-circuité. La métaphore retenue par l'auteur est physiologique. Imaginons un monde où des machines feraient à notre place tous les efforts physiques : les muscles s'atrophieraient en quelques mois. Le raisonnement vaut pour le cerveau. La curiosité, comme la force, se maintient par l'usage. Si nous remplaçons l'inconfort productif de la recherche par la consommation immédiate de réponses prêtes à l'emploi, nous gagnons du temps mais nous perdons un terrain d'entraînement irremplaçable.Pourquoi la question se pose plus fortement dans une région en transformation
Les Hauts-de-France traversent depuis dix ans une recomposition économique majeure : reconversion industrielle, montée en puissance du logiciel embarqué, ouverture de campus comme EuraTechnologies ou Plaine Images, déploiement de la gigafactory de batteries d'ACC à Douvrin. Ces transitions ne réussissent que si les équipes apprennent vite, posent des questions inattendues, contestent les évidences héritées. Or l'IA générative offre désormais à chaque salarié un accès instantané à des cadres conceptuels, des modèles d'analyse, des synthèses. La tentation est grande de s'en contenter. Plusieurs DRH régionaux interrogés en 2025 par les chambres consulaires témoignent d'un même phénomène : les jeunes recrues, formidablement outillées en IA, posent moins de questions ouvertes en réunion qu'il y a trois ans. Elles arrivent avec des réponses produites par leurs assistants, et abandonnent plus vite quand un sujet résiste à la première requête. Le risque n'est pas l'ignorance — l'information n'a jamais été aussi accessible — mais ce que Chamorro-Premuzic nomme l'« illusion de compréhension » : un texte fluide, qui paraît juste, et que personne n'a vraiment éprouvé.Trois mécanismes qui érodent la curiosité au travail
Le premier mécanisme tient à la disparition de l'inconfort initial. Sans gap perçu, pas de motivation à explorer. L'assistant IA produit une réponse cohérente, qui désamorce la question avant qu'elle ne mûrisse. Le second mécanisme touche à la durée d'attention : une recherche menée soi-même prend du temps, multiplie les détours, construit des associations latérales qui nourrissent l'intuition. Une réponse prête remplace cette traversée par une ligne droite, plus rapide, mais sans souvenirs. Le troisième mécanisme est culturel. Dans les organisations qui valorisent la vitesse de réponse — qu'il s'agisse d'une réunion comex ou d'une fonction support sous pression — déléguer à l'IA devient le geste qui rapporte. Celui qui prend le temps de creuser passe pour lent. À terme, la norme implicite devient : ne pose une question que si tu n'as pas pu la poser à un modèle. C'est exactement l'inverse de ce que demande une organisation apprenante.Ce que dit la science sur la culture de la curiosité
La curiosité n'est pas une qualité fixe. Les recherches en psychologie de la personnalité, et notamment celles fondées sur le modèle des cinq grands traits, montrent qu'elle est corrélée à l'ouverture à l'expérience, mais qu'elle se développe et s'éteint selon les contextes. Cinq leviers sont documentés. La motivation intrinsèque, d'abord : on est plus curieux quand le sujet nous intéresse personnellement. L'exposition à la nouveauté, ensuite : fréquenter des profils différents augmente la probabilité de rencontrer des gaps de connaissance. Vient ensuite l'habitude réflexive : écrire, enseigner, débattre engage activement la compréhension et prolonge la curiosité. Le quatrième levier est temporel : la curiosité a besoin d'espace, ce que les agendas saturés détruisent. Le cinquième, enfin, est la tolérance à l'incertitude : ceux qui supportent mal l'ambiguïté préfèrent les réponses rapides, fussent-elles fausses. Ces cinq leviers donnent une grille d'action immédiate aux managers qui veulent contrer l'effet d'aplatissement de l'IA.Pour aller plus loin : une vidéo sur la motivation intrinsèque
La conférence TED de Dan Pink sur l'énigme de la motivation, désormais classique, éclaire un des mécanismes décrits ci-dessus : la motivation intrinsèque résiste mal aux récompenses extrinsèques mal calibrées. Transposé à l'usage de l'IA, le message est clair : si l'on récompense la vitesse de production, on tue l'envie d'explorer.Cinq gestes pour protéger la curiosité dans une équipe
- Préserver des plages hebdomadaires sans IA — typiquement deux heures dédiées à l'exploration manuelle d'un sujet difficile.|Demander à chaque collaborateur, avant toute requête à un assistant, de formuler par écrit trois questions qu'il se pose. Cela rétablit l'écart cognitif initial.|Pratiquer la restitution orale : ce qu'on n'arrive pas à expliquer à un collègue, on ne l'a pas compris, peu importe la fluidité de la réponse générée.|Organiser des revues critiques de réponses IA : valoriser publiquement la personne qui repère une erreur factuelle ou une hallucination.|Recruter sur la curiosité plutôt que sur la conformité du parcours — un signal d'autant plus important que les CV générés se ressemblent de plus en plus.
Une responsabilité de leadership
Chamorro-Premuzic insiste sur un point : la curiosité d'une organisation est, à long terme, le reflet de la curiosité de ses dirigeants. Si la direction d'une entreprise privée ou d'une collectivité locale exige des réponses immédiates, tolère mal le « je ne sais pas », et récompense la rapidité plutôt que la profondeur, aucun programme de formation à l'IA ne renversera la tendance. À l'inverse, un dirigeant qui pose lui-même des questions en réunion, qui admet ses zones d'ignorance, qui prend le temps de revenir sur une décision pour la creuser, installe une norme imitée à tous les étages. Cette responsabilité prend une dimension particulière en région. Les Hauts-de-France comptent une densité élevée de PME industrielles et de collectivités engagées dans des projets de smart city. Leur capacité à intégrer l'IA sans perdre leur faculté d'apprentissage déterminera, autant que les investissements technologiques, leur trajectoire des dix prochaines années. La curiosité n'est plus une qualité optionnelle : elle devient un actif stratégique.FAQ
L'IA générative rend-elle vraiment moins curieux, ou est-ce une crainte exagérée ?Les premiers travaux expérimentaux, notamment ceux discutés par Chamorro-Premuzic, montrent que l'usage intensif d'assistants IA réduit la profondeur d'exploration sur un sujet donné. L'effet est mesurable mais réversible si l'on instaure des règles d'usage. Faut-il interdire l'IA dans la formation des jeunes professionnels ?
Non. L'interdiction est rarement praticable. L'enjeu est plutôt de séquencer l'usage : faire produire d'abord par l'apprenant, puis confronter à la réponse IA, puis comparer. La séquence inverse, fréquente, supprime l'effort d'apprentissage. Comment recruter sur la curiosité ?
Les entretiens structurés autour de questions ouvertes (« décrivez un sujet sur lequel vous avez changé d'avis récemment ») révèlent mieux la curiosité que les tests classiques. Le 360 degrés, à partir d'une certaine ancienneté, est un autre indicateur fiable. La curiosité se mesure-t-elle ?
Oui, partiellement. Plusieurs questionnaires validés (Curiosity and Exploration Inventory, Five-Dimensional Curiosity Scale) sont utilisés en psychologie organisationnelle. Ils ne remplacent pas l'observation, mais offrent un baseline utile pour des programmes de développement. Existe-t-il des dispositifs régionaux pour développer la culture d'apprentissage en entreprise ?
Oui. La Région Hauts-de-France finance, via le programme Proch'Emploi et les OPCO, des actions de formation collective. Les chambres consulaires proposent par ailleurs des diagnostics gratuits pour les TPE-PME.
